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05. Dezember 2019 / Daniel Aebersold

qembu workplace: Eine Erfolgsgeschichte mit Hindernissen. Teil 2.

Nicht nur in der Entwicklung, auch in der Vermarktung gibt es grosse Unterschiede bezüglich Projektgeschäft und Software-Produkt.

Folgende Herausforderungen stellten sich uns:

  • Wir sind Profis in der Vermarktung von Individuallösungen und Dienstleistungen. Wie vermarkten wir qembu workplace effizient?
  • Wie gehen wir mit Sonderwünschen um, die qembu workplace (noch) nicht abdeckt?
  • qembu workplace ist auch prädestiniert für kleine KMU’s, die strategisch nicht zu unseren bisherigen Zielkundensegmenten zählen. Wie gehen wir damit um?
  • Die Weiterentwicklung von qembu workplace könnte helfen, die Auslastung unserer Entwickler zu glätten. Sollte sich in den Kundenprojekten mal eine Auslastunglücke ergeben, könnte am Produkt weiterentwickelt werden. Nur: gibt es diese Situation überhaupt?

Kunden, die bisher nicht zu unseren Zielsegmenten zählten, fragen nach qembu. Was nun?

Unsere Zielkundensegmente finden sich heute vorwiegend in grösseren, komplexen Organisationen. Entsprechend haben wir unsere Dienstleistungen, Methoden und Prozesse auf diese Segmente ausgerichtet. Wir sind es nicht gewohnt, stark standardisierte Dienstleistungen für kleinere KMU’s anzubieten. Unsere Strategie zielt auch nicht darauf ab, dieses Segment zu bearbeiten. Jetzt haben wir ein Produkt, das gerade dieses Segment anspricht. Um qembu im KMU Bereich einzuführen, ist eine stark standardisierte Dienstleistung gefragt. Können und wollen wir das leisten?

Ein Teil der Lösung: Partnerfirmen, die sich in diesem Umfeld zuhause fühlen! Wir haben ja bereits ein gut funktionierendes Netzwerk an Infrastrukturpartner. Gehen wir die doch einmal an. Gedacht, getan. Die Partner zeigen grosses Interesse an einer Zusammenarbeit. Nun heisst es, dieses Netzwerk weiter auszubauen und die Partner zu befähigen, „qembu workplace“ selber bei Ihren Kunden bekannt zu machen und einzuführen. Wir brauchen in unserer Organisation eine neue Rolle, die sich nicht mehr nur um Endkunden, sondern vermehrt auch um das Partnermanagement kümmert.

Zusätzlich haben wir für eine professionellere Vermarktung unseres ganzen Portfolios die Stelle des Customer Experience Managers geschaffen und diesen Sommer mit einer neuen Mitarbeiterin besetzt.

„Ich bin super zufrieden mit qembu, aber ich hätte da noch einen kleinen, individuellen Wunsch“.

Diese und ähnliche Aussage hören wir ab und zu von qembu Usern. Vermehrt kommen wir in Versuchung, diese individuellen Kundenwünsche irgendwie in qembu „rein-zu-drücken“. Denn, wir sind es ja vom Projektgeschäft gewohnt, massgeschneiderte Lösungen zu bauen, die keine Wünsche offenlassen. Aber, in ein entwickeltes Produkt jeden neuen Kundenwusch einzubauen, wäre über kurz oder lang der sichere Tod des Produktes. Wir brauchen jemand in der Firma, der die Kundenwünsche sammelt, priorisiert und entscheidet, ob und welche gewünschten Features in die Produkte-Roadmap aufgenommen werden sollen. Schon wieder brauchen wir eine komplett neue Rolle in unserem Unternehmen.

„Wann hat Markus endlich wieder mal Zeit und kann mir das qembu Feature umsetzen, auf das wir schon so lange warten?“

Es erwies sich als Trugschluss, zu glauben, dass mit einem Eigenprodukt die Auslastung der SW-Entwickler geglättet werden kann. Denn, genau wie im Projektgeschäft braucht es auch bei der Produktentwicklung eine zuverlässige Planung. Die kann nur sichergestellt werden, wenn die Entwicklungsressourcen mittel- und langfristig geplant sind und nicht nur dann zur Verfügung stehen, wenn in den Kundenprojekten Auslastunglücken entstanden sind. Demzufolge gilt auch hier: Wir brauchen Entwicklungspower, die fest für die Produktentwicklung zur Verfügung steht. Somit braucht es auch hier (zum dritten Mal) eine neue Rolle, diejenige nämlich, die sich auf Produktentwicklung konzentriert.

Derselbe Effekt zeichnet sich auch bei weiteren, noch zu schaffenden Rollen ab: dem Support und der Qualitätssicherung.

Mein vorläufiges Resümee:

Erfahrungen im Projektgeschäft mit ähnlich gelagerten Lösungen bilden zwar eine super Startgrundlage, um Produktideen und Innovationen zu generieren. Abgesehen davon aber haben das Produkt- und das Projektgeschäft nur sehr wenige Gemeinsamkeiten und Synergien. Sie müssen organisatorisch und personell möglichst getrennt gemanagt werden.

Wo stehen wir aktuell mit „qembu workplace“
Dank unserer holokratischen Organisationsstruktur haben wir ohne grosse Anstrengungen einen neuen Kreis (Geschäftsbereich) ins Leben gerufen, der sich ausschliesslich um qembu kümmert. Damit erreichen wir, dass die notwendige Trennung zwischen dem Projekt- und dem Produktgeschäft realisiert worden ist.

Aktuell fokussiert sich der neue Kreis auf den Ausbau des qembu Vertriebspartnernetzes sowie die Ausbildung der Partner, damit sie die Einführungsprojekte von qembu möglichst selbstständig ausführen können. Weiter investieren wir aktuell in die Entwicklung der Produkt-Industrialisierung und Vereinfachung der Installierbarkeit.

Ich bin sicher, dass wir noch längst nicht alle Herausforderungen kennen. Nicht zuletzt dank unserer holokratischen Organisationsform bin ich jedoch zuversichtlich, dass wir Schritt für Schritt die nötigen Entscheide rasch treffen und organisatorische Anpassungen agil umsetzten können. Ich bin überzeugt, dass wir mit den getroffenen Massnahmen das Marktpotential von qembu optimal ausschöpfen werden. Im Produktumfeld werden wir noch so einige Erfahrungen sammeln müssen, bis wir auch in diesem Geschäftszweig so richtige Profis sind.

Erfreulicher Erfolg in letzter Minute:
Auch dieses Jahr ist „qembu workplace“ wieder als Finalist an der European SharePoint, Office 365 + Azure Conference anzutreffen. Dieses Jahr haben wir es sogar in den Final der Kategorie „Best Intranet/Extranet Solution“ geschafft.

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