Der lange Weg von Nexplore zur agilen Organisation - Teil 3

Unsere Schattenorganisation ist ans Tageslicht gehievt worden. Diverse Rollen und Kreise zieren unsere weisse Wand und es gilt nun, den nächsten Schritt auf unserem Weg zu gehen. Erneut habe ich mich mit den verschiedenen neuen Organisationsmodellen beschäftigt und einige spannende Bücher verschlungen. Mir wurde erst jetzt richtig klar, dass unsere Reorganisation nicht ein Projekt mit fixem Start- und End-Datum werden soll. Ich hatte vielmehr den Wunsch nach einem möglichst fliessenden Wandel in eine Organisationsform, die fortlaufende Veränderung fördert und zulässt. Genau das erachte ich in der heutigen, schnelllebigen Zeit als «must have», das sich irgendwann Mal als überlebenswichtiges Merkmal einer Firma auszeichnen könnte. Mit dieser Erkenntnis ist einer unserer Leitsätze zu diesem Projekt entstanden:

«Unter Agilität verstehen wir einen Weg mit fortlaufenden Veränderungen in verdaubaren Schritten!»

Doch wie schaffen wir das als Organisation?

Wir brauchen einen klaren, einfachen aber auch mächtigen Prozess, der es jedem Mitarbeitenden gleichermassen ermöglicht, neue Kreise und Rollen mit Verantwortlichkeiten zu schaffen, bestehende zu ändern oder nicht mehr benötigte zu verwerfen.

Bei diesem Gedanken kommen sofort Ängste hoch: Das würde ja heissen, dass wir als Geschäftsleitung die gesamte «Macht» aus der Hand geben. Jeder könnte plötzlich grundlegende Organisationsveränderungen veranlassen und die Verantwortlichkeiten sämtlicher Rollen umstellen. Wie können wir sicherstellen, dass die gewünschten Veränderungen «gut» für unsere Firma sind?
Ganz einfach: wir müssen in unseren Prozess eine Hürde einbauen, die sicherstellt, dass wir nur «gute» Veränderungen umsetzen. Die Antwort ist einfach, aber die Umsetzung hat es in sich! Wer kann beurteilen, ob eine Veränderung «gut» ist? Wie lauten die Kriterien, die eine «gute» Veränderung erfüllen muss?

In der Software-Entwicklung schlagen wir unseren Kunden vor, anstelle von langen Evaluations- und Konzeptphasen, Ideen mittels einem Proof-of-Concept (PoC) zu prüfen. Sollten wir dieses bewährte Vorgehen nicht auch in unsere Organisationsentwicklung einfliessen lassen? Ich bin überzeugt, dass wir zukünftig mutiger werden sollten, d.h. auch denjenigen Veränderungsideen eine Chance zu geben, bei denen wir unsicher sind, ob sie den gewünschten Erfolg bringen können. Schnell sollten wir mit unseren Entscheidungen auch sein, denn monatelanges Hinterfragen passt meines Erachtens nicht mehr in unsere rasende Zeit und lässt die eine oder andere gute Idee schon veralten, bevor sie in die Tat umgesetzt werden kann.
Das heisst, dass wir über ein Veränderungsvorschlag zukünftig sehr rasch entscheiden und ihn nur dann verwerfen sollten, wenn er unsere Firma zurückwirft oder ihr sogar schadet. Weiter soll zukünftig «Probieren» über langem «Studieren» stehen. Was aber nicht mit unüberlegten, überstürzten und leichtsinnigen Richtungsänderungen verwechselt werden darf.
Wir haben also eine erste Definition für «gute» Veränderung geschaffen, die wir schnell umsetzen wollen.

Tja, und nun stehen wir also noch vor der Frage, wer diese Beurteilung vornehmen soll. Wenn wir in unserem Organisationsänderungs-Prozess eine Überprüfung durch die Geschäftsleitung einbauen, haben wir wohl nicht viel gewonnen, denn dann sind wir wieder im klassischen, hierarchischen Modell, das nicht viel mit der gezielten Förderung der Eigeninitiative und Selbstverantwortung zu tun hat. Mit Sicherheit würde das auch keine Entlastung für die Geschäftsleitung bedeuten und durch den heute schon bestehenden «BottleNeck» Effekt auch nicht zu dynamischen und schnellen Entscheidung beitragen.

Ich glaube nicht (auch wenn ich das ungern öffentlich zugebe), dass die Geschäftsleitung besser als die direkt involvierten Mitarbeitenden beurteilen kann, ob eine Veränderung «gut» für die Firma ist. Mit etwas «Ego-Einbusse» hätten wir das somit auch geklärt:

1. jeder Involvierte Mitarbeitende kann gleichberechtigt einen Änderungsvorschlag zu Struktur, Rollen und Verantwortungen einbringen.

2. jeder involvierte Mitarbeitende kann gleichberechtigt einen Einwand zu einer Veränderungsidee einbringen, wenn diese Veränderung unsere Firma gefährdet oder zurückwirft.

Die wichtigsten Prozessschritte sind somit klar. Dieser einfache Prozess für künftige Organisationsanpassungen wird auf Papier gebracht und von der GL abgesegnet.

Und wie geht nun der Weg weiter? Wie führen wir diesen Prozess ein? Sind wir sicher, dass der Prozess auch in der Realität funktioniert? Haben wir an alles gedacht?
Wieder einmal stehen wir vor vielen, offenen Fragen und Unsicherheiten.

Erinnern wir uns wiederholt an unsere Kernkompetenz, der Software-Entwicklung: was machen wir, wenn wir viele Fragezeichen sehen? wir drängen auf einen PoC!

Gedacht, getan! Im Februar 2018 haben wir unseren mächtigen Änderungsprozess für jegliche Organisationsanpassungen unseren Mitarbeitenden vorgestellt. Wir haben vorgeschlagen, dass wir diesen Prozess in einer Pilotphase bis Ende 2018 in der Praxis austesten. Die Mehrheit der Mitarbeiter ist glücklicherweise auch dieses Mal einverstanden damit, an diesem unkonventionellen Versuch teilzunehmen, so, dass unser Weg in die nächste Geländekammer führen kann.

Rückblickend auf diesen Entscheid glaube ich nicht, dass damals allen bewusst war, welches Vertrauen und welches mächtige Instrument wir mit diesem Schritt unseren Mitarbeitenden übergeben haben. Die Weiterentwicklung der Firma lag nun nicht mehr einfach in der Hand der Geschäftsleitung. Nein, jeder einzelne konnte nun jegliche Organisationsanpassung vorschlagen und aktiv mitentscheiden, aber auch mitverantworten, ob ein Vorschlag umgesetzt werden soll.

Würde nun eine riesige Welle von Änderungen auf uns zukommen? Wird uns alles aus der Hand gleiten? Wird ein Kampf um Macht und Verantwortung entstehen?

Zugegeben: solche Fragen haben bei mir zu einem gewissen Unwohlsein und einigen schlaflosen Nächten geführt. Doch, mehr zum weiteren Vorgehen im nächsten Blog.