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09. Juli 2019 / Daniel Aebersold

Der lange Weg der Nexplore zur agilen Organisation

Teil 4: PoC des Organisations-Änderungsprozesses

Nun hatten wir also einen klaren, einfachen und auch mächtigen Prozess, der es jedem Mitarbeitenden ermöglichte, irgendwelche Organisationsänderungen, die ihn direkt betreffen, einzubringen. Auch hat jeder das Recht, Einwände zu einer Änderung einzubringen, sofern diese Änderung unsere Firma gefährdet oder zurückwirft. Diesem Änderungsprozess benannten wir mit «Reläxer», da wir damit Spannungen in der Organisation auflösen wollen.

Ich persönlich war zu diesem Zeitpunkt alles andere als entspannt! Welche Änderungseingaben kommen auf uns zu? Entstehen überhaupt Änderungen oder wird gar die ganze Firma auf den Kopf gestellt? Im März 2018 fand die erste «Reläxer» Session statt. Dabei behandelten wir 5 Änderungsvorschläge, die von mehreren Mitarbeitenden vorbereitet worden sind.

Ich war echt erstaunt, wie viele schwarze Löcher an diesem Tag aufgedeckt worden sind. Unter anderem sind daraus entstanden:

  • eine Gruppe, die sich unserer verkümmerten Disziplin «Requiremend Engineering» annehmen und sie wieder auf Vordermann bringen will
  • ein Techboard, das neue technische Trends aufspürt, trackt und wenn sie von Bedeutung sind, in unserer Firma bringt
  • ein Infrastruktur Strategieboard, das sicherstellt, dass unsere interne Infrastruktur die Waage zwischen Investition und Innovation findet und nachhaltig beibehält.

Ich war sehr erfreut über diese Veränderungen, denen wir an diesem Tag auch gleich zugestimmt und sie dann direkt umgesetzt haben. Die neuen Rollen und Kreise waren alle irgendwie offensichtlich und klar. Es war eindeutig, dass hier bis zu diesem Zeitpunkt erhebliche Mängel oder eben schwarze Löcher existiert haben. Aber auch wenn es so offensichtlich war, haben wir es in der Geschäftsleitung trotzdem fertiggebracht, diese Mängel bisher erfolgreich zu verdrängen. Obwohl diese Erkenntnis wieder einmal an meinem Ego «knabberte», ist es trotzdem erfreulich, denn der Prozess hatte sich bereits bei der ersten Durchführung gelohnt und bewährt.

Im Monatstakt haben nun solche Reläxer Sessions stattgefunden. Ab und zu sind Änderungsanträge mehrfach eingegeben worden, weil Mitarbeitende stichhaltige Einwände dagegen eingebracht haben. Dadurch hat sich mein Vertrauen in das Einwands Prinzip verstärkt. Alles schien bestens zu funktionieren.

Immer wieder sind schwarze Löcher der Organisation eliminiert worden, indem neue Kreise und Rollen geschaffen oder geschärft worden sind. Um nur zwei zu nennen: es entstand das Markboard, das die Bedürfnisse des Marktes verfolgt oder die Rolle des Produkt Managers für unser Dienstleistungsportfolio.

Ich war sehr zufrieden, klopfte mir selbst auf die Schulter und war fest entschlossen, meine Arbeit als quasi abgehackt anzusehen. Nur noch schnell das PoC als Instrument in den regulären Betrieb überführen und die Transformation zur agilen Organisation ist Tatsache. Wie Naiv war ich doch wieder einmal. Sprichwörtlich: «Erstens kommt es anders und zweitens als man denkt». Heute weiss ich, dass wir zu jener Zeit eigentlich erst die Startlinie auf unserem langen Weg passiert hatten. Doch was war eigentlich das Problem?

Einige neue Rollen und Kreise basierten zwar auf einer super Idee, kamen aber irgendwie nicht so richtig in Schwung. Immer lauter wurden die berechtigten Fragen der Mitarbeitenden:

  • «welche Kompetenzen hat man in seiner Rolle eigentlich? »
  • «Wer dokumentiert alle diese neuen Rollen und Aufgaben? »
  • «Wie passt das Ganze mit unserem zertifizierten TQMi System zusammen? »
  • «Wer ist in einem Kreis verantwortlich, dass dieser auch wirklich lebt?
  • «Wer hat den Lead in einem Kreis und was sind seine Kompetenzen? »
  • «Wer stellt sicher, dass die Kreise übergreifend zusammenarbeiten? »

Schon wieder viele Frage. Diesmal stammen die Fragen zur Abwechslung mal nicht von mir, sondern von Mitarbeitenden. Ich sträubte mich dagegen, diese Fragen zu beantworten, denn, damit wäre ich ja wieder in der Rolle des Entscheiders gerutscht.

Ich versuchte das Loch mit «Pfläschterli»-Taktik zu stopfen in dem ich selbst einen «Reläxer» formulierte, der für jeden Kreis die Bestimmung eines «Leads» forderte. Als Lead verstand ich die Person, die sich verantwortlich fühlt, für die Erledigung der Aufgaben und die Weiterentwicklung des Kreises (Moderator und Organisator). Wie aber der Kreis diesen Lead bestimmt, habe ich offengelassen, so, dass noch eine weitere Frage im Raum stand, die niemand beantworten wollte:

  • «Wie bestimmen wir den Lead innerhalb des Kreises? »

Zu dieser Zeit ist mittels Reläxer auch noch versucht worden, die Mitarbeiterführung neu zu regeln, indem ein Coaching Modell entworfen worden ist. Relativ viele Mitarbeitenden meldeten sich für die Rolle eines Coache ans. Leider aber hat sich bis heute noch kein Mitarbeiter gemeldet, der freiwillig gecoacht werden will.

Es knallten lauter offenen Fragen auf unsere Firma nieder. Immer grösser ist der Zweifel geworden und es schien gar, als ob das Projekt zu scheitern drohte. Waren wir in einer Sackgasse gelandet?

Krampfhaft nach Antworten suchend war plötzlich ein weiterer Reläxer da, der zum Ziel hatte, eine «Mora-Guidline» zu erstellen. Ein übergeordnetes Regelwerk das mittels Grundprinzipien sicher stellt, dass diese offenen Fragen von jedem einzelnen Mitarbeiter selbstständig beantwortet werden können.
Wieder einmal war ich an einem Punkt angelangt, an dem es bei mir klingelte: wir brauchen eine Verfassung wie ich sie ja z.B. aus der Literatur der Holokratie kannte. Mensch, warum erkenne ich den nächsten offensichtlichen Schritt immer erst viel zu spät?
Der Reläxer sah vor, dass diese Grundprinzipien von 6 Mitarbeitenden quer durch die Firma erstellt und vorgegeben werden.
Nun hatte ich ein ernsthaftes Problem. Die Verfassung eines agilen Organisationsmodell regelt die generellen Spielregeln der Organisation, bilden sozusagen die Leitplanken der Organisation. Das war genau das, was wir jetzt brauchten, aber diese Aufgabe konnte und wollte ich zu dieser Zeit nicht einer Gruppe rasch zusammengewürfelten Mitarbeitenden überlassen. Ich stehe als CEO gegenüber der Gesetzgebung und dem Verwaltungsrat nach wie vor persönlich in der Pflicht und Verantwortung.

Aus diesem Grund habe ich zu diesem Reläxer erstmals einen Einwand formuliert und ihn zum Scheitern gebracht. Mein Einwand wurde von einigen unterstützt. Bei einigen hat er aber auch Wunden hinterlassen, da mein Einwand verständlicherweise auch als Misstrauensvotum gegenüber unserem neuen System verstanden werden konnte. Scharfe Scherben lagen nun plötzlich auf dem Weg, so, dass jeder weitere Schritt vorsichtig geplant werden musste.

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